「また社長がわけのわからないことを始めた」「社長は言うことがコロコロ変わる」…社員の方々からそんな風に思われているオーナー社長さんも多いかもしれません。社長も人間ですから、迷走するのもブレるのも当たり前のことなのですが、意外と理解されません。また、客観的にはブレているように見えてしまっても、しっかりとしたビジョン・志や理念を持っており、実はブレていないこともあります。とは言え、社員のみなさんに徒労感ばかり与えてしまうのは考えもの。どうすれば、ブレない社長になれるのでしょうか。
組織の目的がブレる5つの要因
プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社の秋山進氏によると、組織の目的がブレる5つの要因は以下だと言います。
組織の目的がブレる5つの要因とは？
1. 目的の多様化
2. 手段の目的化
3. 事業環境の変化
4. 目的間のコンフリクト（対立、あつれき）
5. 目的を理解していない人の登用
わが社の社長がいつも支離滅裂なのはなぜか、組織がブレる5つの要因｜ダイヤモンドオンライン
「目的の多様化」について、アマゾンを例に挙げて次のように述べています。
もともとは、特定の商品で世界をよくしたいと言っていた企業が、その支払いをスムーズにするために金融サービスを行い、気が付けばそちらの売り上げのほうが大きくなり、自己定義としても金融業に変わるといったこともある。あるいは、ビジネス遂行のために最先端技術を持つ社員の比率を増やし、それによって大成功したが、今度は彼らの発言権が強くなり、顧客サービスよりも、さらなる最先端技術の追求の優先順位を高くせざるを得なくなったりするようなこともある。
このように、ステークホルダーとの関係から目的が多様化し、場合によっては主従が入れ替わり、組織の設立時の目的から大きくブレているかのように見えることがある。
たとえば、もともとオンライン書店から始まったアマゾンは、生活雑貨から電化製品まで幅広く扱うECサイトとなり、また一方では事業別に見ると、AWS（Amazon Web Services）というクラウドストレージサービスが、もっとも多くの営業利益を稼いでいる。書店だと思っていたら、まったく違う事業体になっていたのである。
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クレジットカード会社として有名なアメックスも、もともとは運送業でした。また、化粧品などで有名なDHCも、DHCは「大学翻訳センター」の略で翻訳事業からスタートしています。企業の歴史をひも解いていくと、「実は本業ではなかったサービスが主事業に変わっていった」というケースはよくあります。
「社長はいろいろな新規事業に手を出して、気が多い」
「本業だけやっていれば良いのに、なぜ新規事業のようなリスクをわざわざ取るのか」
そんな声が社内から聞こえてくる社長さんも多いかもしれませんが、どんな安定事業も先がどうなるかわからないわけですから、常に新規事業（新しい事業の柱）を追い続けることは社長の心理からすれば自然なことです。ブレているわけではないんですよね。
ブレないリーダーとは
ブレないリーダー二つのタイプとは？
（1）当人だけは目的実現のシナリオが見えているケース
トップの対応は多岐にわたるが、本人の中で、最終的にどのようなことを実施するかというビジョンが明確であり、あらゆることがその実現の方向に向けて実行される。ビジョンに共感する者の目にはブレないリーダーとして映るが、共感しない人にはブレブレの一貫性のない支離滅裂なリーダーに感じられる。
反対派が台頭するとつぶされることもあるので、このようなリーダーが許容されるのは、社内の権力基盤がしっかりしているときに限られる。オーナー社長が、周囲からの非難にもめげずに粛々とさまざまな施策を打ってそれを進めていく場合などだ。一方で、普通のサラリーマン社長では、よほどの成果がないと早々にトップの座から引きずり降ろされる。
（2）目的などどうでもよいケース
実はこういう難局に強いのは、もともと組織の目的などどうでもよいトップである（もちろん、そうとは表立って言わないが）。こういうリーダーにとっては、過去の歴史やそこから来る遺産は、守るべきものではなく、使える経営資産である。市場を見て、組織を見て、どの領域に行けば組織が生き残れるのか、利益を生み出すことができるのかを冷静に見極めようとする。崇高な目的ではなく、数字によって判断する。
もちろん、それがうまくいくケースも、いかないケースもある。場合によっては組織の目的だって事業ドメインだって変えてしまう。組織の目的などどうでもいいから、それが変わったからといってつらい思いをすることもない。結果さえ（主に売り上げ、利益）出せればいい。こんなふうに言うとひどい人のように聞こえるが、修羅場にはこういう人が必要でもある。ターンアラウンドマネジャー（再生請負人）は、この典型例である。
これらのトップは、成功すると素晴らしい実績を生むが、考えている方向性が時局から外れていると目も当てられない結果となる。したがって、非常時でなければ、少々ブレるくらいがちょうどいいかもしれない。
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「ビジョンに共感する者の目にはブレないリーダーとして映るが、共感しない人にはブレブレの一貫性のない支離滅裂なリーダーに感じられる」と記事にあるように、ビジョンをしっかりと伝え、共感者を増やすことは極めて重要です。これができないと、いつまでも「ブレブレ社長」と思われてしまうでしょう。
人からどう思われてもビジョンやミッションが実現できれば良いとも思いますが、一人の力でそれらを実現するのは困難でしょうから、やはり協力者は必要です。ビジョンに共感してくれる人を集めることは後継者育成や後継者選びにも通じますから、怠ってはいけませんね。
記事の結びには、「組織もトップも社員もいや応なく状況に合わせて変わっていかねばならないところまで来ているのだ」とあります。今は、「変わらないでいるために変わり続ける」という姿勢が大切なのかもしれませんね。
